1. Gestionar el talento es una cuestión exclusiva de Recursos Humanos
Comencemos por el principio: la gestión del talento es un tema exclusivo de los Recursos Humanos (RH). El RH convoca, el RH explica, el RH consolida, el RH analiza y el RH envía los resultados. Las directivas participan en lo indispensable y, naturalmente, cuando algo no va bien, el tema vuelve a ser responsabilidad del RH.

2. Nunca definir claramente lo que significa “un buen desempeño”
Cuanto más abstracta sea la definición de rendimiento, más espacio existe para la creatividad. Para este paso, es muy importante mezclar resultados, potencial, desarrollo y percepciones generales, porque si no se logra explicar claramente lo que distingue un buen rendimiento de un rendimiento mediocre, el sistema pierde una cualidad esencial: la ambigüedad.

3. Construir un modelo de competencias perfecto e impacable
Invertir meses de trabajo en un modelo con decenas de competencias, factores, sub-factores y comportamientos críticos. Cuanto más complicado, mejor: aumenta la probabilidad de que nadie lo use porque nadie lo comprende realmente. El evaluador lo va a completar de forma defensiva, porque la operación no espera discutir definiciones. El modelo queda bonito en presentaciones pero irrelevante en decisiones.

4. Valorar una cosa pero recompensar otra
Evaluar los resultados individuales, pero promover a quienes tienen visibilidad. Evaluar las competencias, pero aumentar a quienes dan resultados.
En última instancia, cuando lo que se mide no coincide con lo que se valora, el sistema obtiene una ventaja importante: las personas dejan de tomarlo muy en serio.

5. Garantizar que cada persona evalúe de su manera (al fin y al cabo, los evaluadores siempre tienen razón)
Nota muy importante: Evitar procesos de calibración o discusiones entre áreas.
Si cada evaluador interpreta los criterios de manera diferente, algunos serán naturalmente más exigentes, otros más generosos, creando así un ambiente organizacional rico en variedad de evaluaciones para desempeños similares (y progresiones consecuentes).

6. Decidir primero, buscar pruebas después
La premisa aquí es clara: evaluar y promover personas sin evidencia estructurada de desempeño o desarrollo. Si es posible, debe existir una fundamentación en impresiones recientes o en la memoria de la última reunión. La ausencia de datos consistentes, en esencia, mantiene el proceso ágil, intuitivo y difícil de impugnar.

7. Difundir los resultados ya es una forma de retroalimentación
Es ampliamente sabido que el feedback es una herramienta de gestión muy poderosa. En este sentido, después de completar el ciclo, debe comunicarle sin rodeos la calificación final. Conversaciones estructuradas sobre desarrollo, ejemplos concretos o planes de mejora pueden introducir una complejidad innecesaria en el proceso. Después de todo, saber el resultado de la evaluación ya es, en sí mismo, una forma muy eficiente de feedback.

8. Promover a los mejores trabajadores como líderes como estrategia de retención
Es una receta milenaria: reunir a los mejores ejecutivos – aquellos que cerran negocios, entregan proyectos innovadores, generan resultados superiores a la media – y ponerlos a dirigir personas. Sin formación, sin filtro, sin evaluación del potencial de competencias de liderazgo. Si siempre fueron los mejores en todos los desafíos profesionales que enfrentaron, seguramente volverán a tener éxito en esta nueva etapa.

9. Crear sistemas sin consecuencias
Garantizar que el sistema de evaluación no tenga impacto real en las decisiones de la organización, como quién progresa, quién se desarrolla, quién asume nuevas responsabilidades. De esta manera, la evaluación del desempeño y la gestión de las carreras pueden coexistir de forma perfectamente armoniosa (es decir, sin que una influya en la otra), y obtenemos lo esencial: los procesos se convierten en un ritual administrativo y, ocasionalmente, en un ejercicio colectivo de adivinación.

10. Los tiempos cambian, pero el sistema no necesita cambiar con ellos
Por último, es muy importante diseñar sistemas como si el trabajo fuera estable y predecible, ignorando el impacto de la inteligencia artificial y las nuevas formas de colaboración. De esta manera, aseguramos que los sistemas se mantengan estables y perfectamente alineados con una realidad que ya no existe. Si siempre funcionó, ¿por qué cambiar ahora?

Este “manual al revés” reúne, con cierta ironía, solo diez pasos comunes, entre los muchos posibles. El objetivo no fue exhaustuar el tema, sino solo provocar la reflexión y apoyar la identificación de patrones que, a menudo de forma silenciosa, terminan comprometiendo la credibilidad y la utilidad de los principales sistemas de gestión de talento, incluso en organizaciones y equipos que trabajan diariamente para mejorarlos. Por lo tanto, si durante la lectura reconociste alguno de estos pasos, eso puede ser menos motivo de preocupación y más una buena señal: significa que siempre hay espacio para cuestionar prácticas instaladas y evolucionar en los instrumentos de gestión y desarrollo de personas dentro de las organizaciones.

Si esta lectura le causó alguna intriga o despertó curiosidad para reflexionar sobre la forma en que estos procesos funcionan en su organización, dejamos abajo un breve resumen. lista de verificación con algunas preguntas prácticas que pueden ayudar a iniciar esta reflexión.

Lista de verificación
1. ¿Las personas de la organización saben claramente qué es lo necesario para progresar en su carrera?
2. ¿Los criterios son mensurables y cuentan con ejemplos concretos para cada nivel de desempeño?
3. ¿Los criterios son mensurables y cuentan con ejemplos concretos para cada nivel de desempeño? ¿Los criterios de desempeño reflejan el trabajo real que realizan las personas?
4. ¿Los colaboradores con desempeños similares reciben evaluaciones similares entre equipos y áreas?
5. ¿Los colaboradores con desempeños similares reciben evaluaciones similares entre equipos y áreas?
6. ¿Las decisiones de promoción y desarrollo son explicables y sustentadas en evidencias?
7. ¿Los datos de talento se utilizan para tomar decisiones, y no solo para reportar?
8. ¿El sistema de evaluación del desempeño influye efectivamente en decisiones relevantes (promoción, desarrollo, sucesión)?
9. ¿Se evalúan el desempeño actual y el potencial de liderazgo por separado?
10. ¿Las directivas están preparadas para ofrecer retroalimentación estructurada y discutir el desarrollo con sus equipos?
11. ¿Las competencias valoradas hoy son las mismas que necesitará la organización mañana?
11. ¿La gente confía en el sistema?
12. Si la organización identifica la necesidad de revisar o rediseñar estos sistemas, ¿existe la capacidad interna (tiempo, competencias, etc.) para hacerlo de forma consistente?

Carolina Gonçalves, Consultor, SHL Portugal
José Sintra, Director de Estrategia de Personas, Vieira de Almeida

Publicado en la revista Human el 30/3/2026