A prevenção e o combate ao assédio moral não são apenas uma obrigação legal, mas também uma obrigação ética, fundamental para uma cultura organizacional respeitosa e sustentável. As suas consequências são muitas vezes ocultas: custos reputacionais, processos legais, coimas, quebra de produtividade, baixo moral das equipas e aumento do absentismo e da rotatividade. Pode ainda ser causa de doenças profissionais, devido ao stresse, ansiedade e burnout que provoca, sendo o empregador responsável pela reparação dos danos daí resultantes.

A ocorrência de assédio moral é, acima de tudo, um sintoma de falhas na liderança e na governança organizacional: o comportamento e o exemplo dos líderes são fulcrais para a sua prevenção. Os Recursos Humanos devem ser o garante do comportamento ético da organização, convertendo políticas e princípios numa cultura de segurança emocional vivida no dia-a-dia. Para isso, devem assegurar: a existência de uma política clara e de códigos de conduta que defendam o respeito e a dignidade no trabalho; a inclusão destes valores nos critérios de avaliação de desempenho e nos processos de recrutamento; formação e sensibilização regulares de líderes e colaboradores; e a monitorização periódica do clima organizacional.

É também essencial que existam canais de denúncia acessíveis, seguros e fiáveis, associados a processos céleres e imparciais de averiguação, que protejam contra retaliações. Por fim, é fundamental que as denúncias tenham consequências e que sejam tomadas ações rápidas, equilibradas e justas.

Assédio Laboral: o Combate

O assédio moral deixou de ser um tema de bastidores nas organizações. Psicólogos e directores de recursos humanos confrontam-se, cada vez mais, com situações em que a fronteira entre conflito interpessoal, pressão de gestão e verdadeiro assédio é difícil de traçar, e onde o custo de errar é elevado.

O traço mais marcante do assédio moral não é a sua gravidade, mas a sua invisibilidade. É frequentemente comparado a um icebergue: apenas se vê uma pequena parte, já que a maioria das condutas que o compõem, tomadas isoladamente, parecem insignificantes. Para que uma conduta hostil seja qualificada como assédio laboral não é sequer necessário que se verifique um dano efectivo na vítima. Esperar por “provas claras” antes de agir é, em si, um erro de diagnóstico organizacional.

As suas consequências não se limitam ao bem-estar individual: propagam-se à produtividade e à sustentabilidade da organização, provocando perda de rendimento, stress pós-traumático e síndromes depressivos, e gerando custos colectivos através de absentismo e baixas por doença. A vítima encontra-se, em regra, numa posição de particular vulnerabilidade e, ao relatar repetidamente a sua experiência a interlocutores que não comunicam entre si, vê o seu sofrimento agravado. Uma organização sem um canal único e coerente de resposta prolonga, na prática, o dano.
Entre as soluções práticas, destacam-se: investir em formação e informação que permita a detecção precoce; criar mecanismos de mediação conduzidos por especialistas interdisciplinares; reconhecer que o ónus da prova recai hoje quase exclusivamente sobre o trabalhador, o que justifica uma repartição legislativa desse ónus; responsabilizar pessoalmente os autores das condutas, para além da empresa; e proteger activamente vítimas e testemunhas contra retaliações.

O combate ao assédio laboral exige uma verdadeira transformação cultural, que concilie prevenção, protecção e punição. Para quem gere pessoas, a mensagem é clara: não é preciso esperar pela reforma legislativa para agir. Investir em formação, criar canais de detecção precoce, apoiar as vítimas e responsabilizar quem assedia são medidas que podem ser implementadas desde já.


Isabel Paredes, Chief Psychologist, SHL Portugal
Nuno Cerejeira Namora, Sócio Fundador da Cerejeira Namora, Marinho Falcão, Advogado Especialista em Direito do Trabalho

Publicado na Revista Human em 30/10/2026